企业要成功，该分几步走？
如何将企业做强做大 , 是企业家们普遍 关注的问题。但 " 每个企业都在做五件必须做的事情 : 投资、营销、管理、专业、具体操作。在 同一个行业内 , 成功企业与失败企业所做的 事情几乎是一模一样的，结果却不相同。为什么呢 ?
近日 , 在由华中科技大学、东湖新技术开发区企业家协会、武汉市中小企业服务中心 等机构共同举办的 " 中部崛起之华中政企高 管论坛 " 上 , 著名能动管理创始人、实战派管理专家和决策专家王慧奇教授提出了以上问 题 , 并通过一个个真实生动的故事针对以上问题做了精彩阐述。
选对行业像李嘉诚那样投资
在投资、营销、管理、专业、具体操作这五 大要素中 , 哪一个更重要呢 ? “投资 , 它的重要 性占七成以上.”王慧奇教授说 , 而在如何投 资赚钱时 , 选行业最为重要。
“如果你很努力 , 管理、销售等流程也很顺畅 , 但企业却做不大 , 就应该反思一下 , 我选择的行业对吗 ?”王慧奇说 , 如今 , 生产火柴的企业肯定不如做打火机的企业好赚钱 , 就是因为火柴是个没落的行业。
他举例说 , 说起创业 , 李嘉诚是很多企业家的榜样 , 也是华人的骄傲。他从 30 多岁开 始经商 , 如今个人资产己积累了 6000 亿港 币。他的资产是如何分布的 ? 分析其产业结构 可以发现 , 李嘉诚的资产主要集中在房地产、 码头、超市等行业。
为何他会选挥这些行业呢 ? 王慧奇以码 头为例分析说 , 深圳只有两个大的港口 , 其中 都有李嘉诚的股份。这样的情况下 , 大吨位的 船只来到深圳芝就只能停靠在这两大港口之一。既然已经成为来往船舶的必须选择 , 那么 , 码头还需要做广告吗 , 还需要花巨资请形象代言人来吸引船舶来此停靠吗 ?“不用！“王慧奇说 ,”这就是典型的成功投资行为。”
而此外 , 李嘉诚还参与收购巴拿马运河的运营权 , 在阿姆斯特丹投资码头等。仅码头 一个行业,就为他带来了巨额财富 , 可以说 , 正是其投资方向的正确性 , 保证了他的事业 越做越大。
差异化竞争营销不是中庸之道
创业之初 , 很多人在选择所投资的行业 时 , 由于资金等方面的限制 , 未必都能如愿 以偿。
" 投资不占绝对优势时 , 怎么办 ? 靠营销 , 它可起到补充作用。 " 王慧奇说。有经验的营 销人员都知道 , 营销无非包括三件事 : 首先是 差异化 , 其次是告知 , 最后就是渠道。
" 如果你的产品销售不畅 , 不妨问问自己 : 你的产品和服务与同行相比有何不同 , 差 异化大吗 ?" 王慧奇说 , 营销最重要的一点就是走差异化之路 , 而且差异越大越好 , 越有特 点越好。 " 如果能够做到连你的同行都认为很难办到的程度 , 你也就成功了。 "
比如 , 你要以低价抢占市场 , 那就最好让 产品价格便宜到无法想象 , 浙江的中小企业 就是靠这样抢占了国内市场、冲进了国际市场 ;如果你要以产品质量取胜 , 那就重点突出 高品质这一项 , 圈定客户群。 " 所谓的差异化 , 只要一项就行了一你在这一项上的特点足 够突出。 ,,
" 提起告知 , 很多人认为就是指做广告。 其实不然。 " 王慧奇说 , 很多企业在做营销 时 , 为了推出产品而片面夸大产品功效 , 以 不实广告做宣传 ," 这种把客户当傻瓜的营 销 , 是非常危险的 , 而且短视的 , 无益于企业常青。 "
" 对营销来说 , 告知是让消费者知道我的 产品 , 而渠道则是如何让产品卖给消费者。 " 王慧奇说 , 这两者相互影响。广州两家啤酒厂 之间的竞争就可以很好地说明这一点。
十几年前 , 广州有两大啤酒品牌 , 一个是 珠江啤酒 ( 简称 " 珠啤 "), 一个是广州啤酒 ( 简称 " 广啤 ") 。当时 , 广啤从产品的差异化到告知 ,做的都很好。它在国内市场率先推出了果啤 , 其酒精度偏低 , 口感也很适合中国人 , 而 且广告宣传做得也很到位 , 在消费者中间影响很大。而珠啤则仍保持国外的口味 , 产品并无创新。
但在销售渠道环节 , 珠啤却打了个翻身 仗。当时 , 很多广州人到酒店用餐时 , 都会点 广啤 , 但大多数服务员会告诉顾客 :" 本店只有珠啤 , 没有广啤。 " 于是 , 想喝啤酒的顾客 就不得不选择珠啤。久而久之 , 人们就开始习惯性地直接点珠啤了。几年后 , 广啤逐渐走向没落。
为何会这样 ? 王慧奇说 , 因为珠啤靠走渠道取胜。虽然它没有特色十分鲜明的产品 , 告知也仅由酒店服务员来完成 , 但由于将渠道做到了极致 , 使竞争对手很难插足 , 因此最终 以最小的成本取得了性利。
因此，王慧奇总结说 , 营销无小事 , 所有 的努力 , 都是为于抓提产品从仓库到消费者之间的环节畅通。
" 成在投资 , 败在管理 "
管理有多重要 ? 王慧奇举例说 , 坊间一直 流传一句话 :" 成在投资 , 败在管理。 "" 仔细观 察就可以发现 , 这句话是有一定道理的。 " 一 个企业投资不成功 , 企业肯定做不好 ; 但如果 投资成功了 , 而企业失败了 , 深究之下 , 肯定与管理有关系。
王教授说 , 上世纪 90 年代中期 , 他曾到 珠三角的一家民营企业考察。 " 这家企业当时 的年销售额几亿元 , 但走进这家公司 , 感觉整 个写字楼里就像刚刚打过仗一样。 " 所有的人 都在忙碌 , 在这位年轻老板的办公桌上 , 随手可以拿到他的身份证、合同等重要文件。
" 很显然 , 当时这个企业内部是没有什么 管理可言的。 " 王教授说 , 企业发展初期 , 也许可以靠夫妻档、父子兵取胜 , 但发 -展到 -定规模后 , 仍然要靠科学的管理来提升。
保持专业化用系统培训取代 " 明星员工 "
" 如果某个企业里 , 某项专业技术或某 A技术员占据了主导地位 , 那么这个企业肯定有问题。 " 王慧奇认为 , 企业要将产品做得够专业 , 但不能太依赖于专业。试想 , 如果所依赖的这个技术或技术员垮掉了 , 那么这个企业也很可能会随之垮掉。
那么企业又该如何保证其专业性 ?" 可以靠系统培训来保证专业品质、延续专业标准。 ,, 王慧奇说 , 系统的培训可提高全体员工的专业水平 , 更有利于企业长期保持其专业特性。
他举例说中餐馆都设有行政总厨一职 , 通管整个厨房事务 , 保证菜肴的品质。但中餐馆也常常会出现因行政总厨离开 ,
而致使企业陷人困顿的事情。而在麦当芳和肯德基这些没有行政总厨的西餐厅 , 却 从未发生过这种情况 ; 他们的菜肴品质不专业吗 ? 当然不是 , 因为他们靠→套完备的培训系统和严格的内程化管理使专业性得到延续。
王慧奇说 , 真正的犬企业是靠健全的系统来推动企业良性发展的。坊间一直有一种说法 :-一流的企业靠系统 , 二流的企业靠团队 , 三流的企业靠人才四流的企业才靠老板。他举例说 , 像可口司乐这样的跨国企业 ,老板是谁 , 估计大多数人都不知道 , 而老板本人也不需要公众知道自己 , 因为企业在健全的系统保障下 , 即使老板发生了意外或者老板换了人 , 仍能保持正常运转 , 消费者对其专业性的认同感并不会因此打折。
业务管理需做好四件事
" 管理就是管人和管事。管人就是管组织 , 管事就是管业务。 " 王慧奇说 , 在具体操作中 , 管业务要做好四件事。
首先是确定目标。在确定目标时 , 需要明确的是 , 那些实现以后可以改变企业命运、使企业跨进一个新高度的 , 才是真正的目标。
其次是做计划。王慧奇说 , 计划要尽量简洁 , 如果一个企业要元成今年的目标 , 需要做十件事 : 那么就将这十件事清魁也列进目标计划书里就可以了。然后 , 踏踏实实地做好这些事。
此外 , 是控制。这包括两个方面的意思。一个是坚持 一坚持企业已经确立了的东西 , 不随便转换。需要明确的是 , 坚持的目的是为了在消费者中保持稳定形象 , 更好地让消费者适应、进而认同。他举例说 , 很多成功的跨国企业都有长期坚持不变的东西 , 如麦当劳的装修风格、可口可乐的包装瓶等 , 都是几十年保持不变 , 如今已经作为企业形象的重要组成部分 , 而延续下来。
控制的另一个含义则是对人的控制 , 这可以靠科学的制度来实现。
最后一个个是改善。王慧奇说 , 企业要发展 , 就必须不断有所改善。在激烈的市场竞 争下 , 如果企业停何不前 , 就意味着被超越。 他说 , 有人到美国旅游 , 看到印第安人编制的手工艺品很精美 , 就很疑惑 : 这样的民族怎会没落 ? 但后来回国后在博物馆看到 , 印第安人几干年前编的手工艺品就已那么漂亮了，这才明白 : 几干年没有变化 , 这民族能不没落吗
